Plano estratégico não é garantia de sucesso

Por Kim S. Nash, CIO/EUA

Planos de negócio gastam muito tempo concentrados em execução. O problema é que eles não podem ser executados sem uma estratégia completa. E, na maioria das vezes, o plano estratégico é um documento estático. Fazemos uma reunião e o escrevemos, incluindo objetivos, metas, prazos e responsabilidade. E assim permanece até a próxima reunião de planejamento estratégico, onde é revisto e quase sempre, alterado.

Precisamos tornar o plano estratégico algo vivo na mente de cada membro da equipe. O problema é que a maioria dos gestores acredita que os planos estratégicos das suas empresas são impraticáveis. Muitos planos envolvem a análise de dados de pouca ou nenhuma relevância.

Muitas empresas sequer dispõem de um “roadmap” consistente e diferenciado. Planos concretos e divididos por todas as hierarquias das empresas são raros. Preocupadas com o crescimento e expansão, as empresas desenvolvem várias tácticas sem chegar a um plano que mereça ser chamado de estratégico.

O processo mais demorado é o da tomada de decisões diárias. Há problemas com a aplicação prática das ações dos planos. Quase sempre, recomendações desencontradas, dadas por vários departamentos da empresa, são o maior problema. Outro é a existência de contradições claras nos objetivos prioritários.

Quanto menos prioridades, mais chances de sucesso. Os planos com três pontos prioritários são os ideais. Mais do que isso podem ameaçar a concretização bem sucedida. Se você perguntar a alguém, "qual é o seu plano estratégico" e ouvir como resposta "só um minuto. Eu vou encontrá-lo no meu computador", isso significa que sua equipe não está executando claramente o planejamento estratégico definido pela empresa.

A estratégia tradicional centra-se em planejamento de cenários. "Se isso acontecer, faremos isso. Se não acontecer, faremos aquilo." Mas as pessoas não conseguem perceber que existem dois tipos de tendências: as mais rígidas e as mais flexíveis. Tendências rígidas são aquelas que acontecerão independente da nossa vontade, quer queiramos ou não. Já as tendências flexíveis podem acontecer ou não, dependendo da nossa ação.

Há três principais impulsionadores das tendências rígidas: tecnologia, demografia e regulamentação governamental. Quando há uma lei aprovada, preste atenção. Ela é uma tendência rígida que pode abrir oportunidades incríveis.

Os setenta e oito milhões de “baby boomers” estão ficando mais velhos e suas necessidades de saúde vão aumentar. Enquanto isso, nos últimos 10 anos, os Estados Unidos registrou uma diminuição do número de pessoas que se tornaram médicos e enfermeiros. Essa situação você pode mudar

Como líder empresarial, você pode ver uma rota de colisão caso nada seja feito para aumentar a quantidade de médicos e enfermeiros. E a partir daí, traçar cenários de mudança. Isso é planejamento estratégico.
O que acontece se você não consegue distinguir as tendências rígidas e das flexíveis?

Uma das promessas do Governo Dilma foi manter a inflação dentro da faixa de estabilidade. Mas errou todas as análises de crescimento econômico. Por quê? Fácil. Eles estavam olhando só para os números bons. Ou seja, olhando uma tendência flexível como se fosse uma tendência rígida. Como se fosse acontecer com certeza, ignorando outras tendências.

No caso de uma empresa, esse erro pode ser fatal. Por que a Motorola, que foi dominante nos anos 1980 com telefones celulares, perdeu? Trataram digital como uma tendência flexível, apesar de a  migração para o digital estar acontecendo, gostassem eles ou não. Ficaram com o analógico por um longo tempo. Longo demais.  A Polaroid e da Kodak também olharam o digital como uma moda. O mesmo aconteceu com a Blockbuster em relação à Netflix. Todas essas empresas não separaram corretamente as tendências flexíveis das tendências rígidas. Até porque a maioria das pessoas protege e defende o status quo.

Outro erro muito comum é ter uma estratégia centrada em vendas e lucros.

Muitos planos estratégicos não passam de planos financeiros disfarçados. O dinheiro não é a bola do jogo, mas a maioria das pessoas o trata como se fosse. Pelo menos metade dos seus lucros vêm de coisas que você não está nem fazendo hoje.

Para chegar lá, você precisa de mais do que um plano financeiro. Você precisa de um plano que abranja as tendências corretamente identificadas, que você possa redirecionar a seu favor.

Kim S. Nash é uma premiada jornalista americana que acompanha as estratégias de TI e táticas através de uma lente de negócios.

Já caminhamos tanto e parece que essa estrada nunca tem fim, não que caminhar seja enfadonho, mas continuar na mesma reta em baixa velocidade sim. Precisamos de novos caminhos, novas soluções econômicas palpáveis para nosso estado. E a realidade que existe entre um planejamento estratégico e sua execução, é que são pontos muito distantes entre si. 
Esse interessante artigo me faz pensar no nosso modelo Zona Franca de Manaus, e no Planejamento Estratégico do Amazonas 2012-2030 lançado pelo Governo do Estado do Amazonas por meio da Secretaria de Planejamento. Antes tarde do que nunca? Não sei, mas planejar e colocar em impressos é uma coisa, executar é outra coisa mais consistente, sobretudo se a execução estiver pautada à estratégias sérias e completas. Resta refletir se somente após 46 anos de ZFM o governo pensou de maneira atrasada em compor um Plano Estratégico para a economia do estado.