Plano estratégico não é garantia de sucesso

Por Kim S. Nash, CIO/EUA

Planos de negócio gastam muito tempo concentrados em execução. O problema é que eles não podem ser executados sem uma estratégia completa. E, na maioria das vezes, o plano estratégico é um documento estático. Fazemos uma reunião e o escrevemos, incluindo objetivos, metas, prazos e responsabilidade. E assim permanece até a próxima reunião de planejamento estratégico, onde é revisto e quase sempre, alterado.

Precisamos tornar o plano estratégico algo vivo na mente de cada membro da equipe. O problema é que a maioria dos gestores acredita que os planos estratégicos das suas empresas são impraticáveis. Muitos planos envolvem a análise de dados de pouca ou nenhuma relevância.

Muitas empresas sequer dispõem de um “roadmap” consistente e diferenciado. Planos concretos e divididos por todas as hierarquias das empresas são raros. Preocupadas com o crescimento e expansão, as empresas desenvolvem várias tácticas sem chegar a um plano que mereça ser chamado de estratégico.

O processo mais demorado é o da tomada de decisões diárias. Há problemas com a aplicação prática das ações dos planos. Quase sempre, recomendações desencontradas, dadas por vários departamentos da empresa, são o maior problema. Outro é a existência de contradições claras nos objetivos prioritários.

Quanto menos prioridades, mais chances de sucesso. Os planos com três pontos prioritários são os ideais. Mais do que isso podem ameaçar a concretização bem sucedida. Se você perguntar a alguém, "qual é o seu plano estratégico" e ouvir como resposta "só um minuto. Eu vou encontrá-lo no meu computador", isso significa que sua equipe não está executando claramente o planejamento estratégico definido pela empresa.

A estratégia tradicional centra-se em planejamento de cenários. "Se isso acontecer, faremos isso. Se não acontecer, faremos aquilo." Mas as pessoas não conseguem perceber que existem dois tipos de tendências: as mais rígidas e as mais flexíveis. Tendências rígidas são aquelas que acontecerão independente da nossa vontade, quer queiramos ou não. Já as tendências flexíveis podem acontecer ou não, dependendo da nossa ação.

Há três principais impulsionadores das tendências rígidas: tecnologia, demografia e regulamentação governamental. Quando há uma lei aprovada, preste atenção. Ela é uma tendência rígida que pode abrir oportunidades incríveis.

Os setenta e oito milhões de “baby boomers” estão ficando mais velhos e suas necessidades de saúde vão aumentar. Enquanto isso, nos últimos 10 anos, os Estados Unidos registrou uma diminuição do número de pessoas que se tornaram médicos e enfermeiros. Essa situação você pode mudar

Como líder empresarial, você pode ver uma rota de colisão caso nada seja feito para aumentar a quantidade de médicos e enfermeiros. E a partir daí, traçar cenários de mudança. Isso é planejamento estratégico.
O que acontece se você não consegue distinguir as tendências rígidas e das flexíveis?

Uma das promessas do Governo Dilma foi manter a inflação dentro da faixa de estabilidade. Mas errou todas as análises de crescimento econômico. Por quê? Fácil. Eles estavam olhando só para os números bons. Ou seja, olhando uma tendência flexível como se fosse uma tendência rígida. Como se fosse acontecer com certeza, ignorando outras tendências.

No caso de uma empresa, esse erro pode ser fatal. Por que a Motorola, que foi dominante nos anos 1980 com telefones celulares, perdeu? Trataram digital como uma tendência flexível, apesar de a  migração para o digital estar acontecendo, gostassem eles ou não. Ficaram com o analógico por um longo tempo. Longo demais.  A Polaroid e da Kodak também olharam o digital como uma moda. O mesmo aconteceu com a Blockbuster em relação à Netflix. Todas essas empresas não separaram corretamente as tendências flexíveis das tendências rígidas. Até porque a maioria das pessoas protege e defende o status quo.

Outro erro muito comum é ter uma estratégia centrada em vendas e lucros.

Muitos planos estratégicos não passam de planos financeiros disfarçados. O dinheiro não é a bola do jogo, mas a maioria das pessoas o trata como se fosse. Pelo menos metade dos seus lucros vêm de coisas que você não está nem fazendo hoje.

Para chegar lá, você precisa de mais do que um plano financeiro. Você precisa de um plano que abranja as tendências corretamente identificadas, que você possa redirecionar a seu favor.

Kim S. Nash é uma premiada jornalista americana que acompanha as estratégias de TI e táticas através de uma lente de negócios.

Já caminhamos tanto e parece que essa estrada nunca tem fim, não que caminhar seja enfadonho, mas continuar na mesma reta em baixa velocidade sim. Precisamos de novos caminhos, novas soluções econômicas palpáveis para nosso estado. E a realidade que existe entre um planejamento estratégico e sua execução, é que são pontos muito distantes entre si. 
Esse interessante artigo me faz pensar no nosso modelo Zona Franca de Manaus, e no Planejamento Estratégico do Amazonas 2012-2030 lançado pelo Governo do Estado do Amazonas por meio da Secretaria de Planejamento. Antes tarde do que nunca? Não sei, mas planejar e colocar em impressos é uma coisa, executar é outra coisa mais consistente, sobretudo se a execução estiver pautada à estratégias sérias e completas. Resta refletir se somente após 46 anos de ZFM o governo pensou de maneira atrasada em compor um Plano Estratégico para a economia do estado. 

Centro de Biotecnologia da Amazônia

Por José Ricardo Wendling

Atualmente, bilhões de dólares são investidos em pesquisas em todo o mundo para mapear os genes e toda diversidade do reino biológico. A Amazônia neste contexto possui uma biodiversidade de riqueza inestimável, um patrimonio de todos os amazônidas e de todos os brasileiros, constituindo-se como possibilidade de nova vertente de desenvolvimento para o Estado do Amazonas.

O Estado mais uma vez atravessa um momento delicado de transição econômica em que merecendo o empenho de todos para que o sucesso seja um fato. Essa questão não é nova, pois já passamos por outras fases: O ciclo da borracha; O extrativismo madeireiro na década de 80 e 90; e a industrialização para a substituição das importações e a ZFM. Atualmente, discutem-se a possibilidade de uma economia que passe pela biotecnologia e, por isso, é importante o Centro de Biotecnologia da Amazônia (CBA).

O CBA, construído no Distrito Industrial por meio do PROBEM/Amazônia (Programa Brasileiro de Ecologia Molecular para o Uso Sustentável da Biodiversidade da Amazônia) foi planejado para ser a mais avançada e inovadora instituição de pesquisa e desenvolvimento dessa natureza, objetivando o aproveitamento da estrutura da ZFM para implantação da bioindústria.

Com o objetivo de transformar os conhecimentos gerados em produtos com valor agregado para a cadeia produtiva, o CBA já está fisicamente pronto há mais de 10 anos, mas funciona de maneira limitada, sem recursos próprios e com pouquíssima produtividade. Ele existe somente como estrutura e trabalha por meio de parcerias onde sua gestão de orçamento divide-se em: 75% para Suframa e 25% entre MCT, Fapeam e iniciativa privada.

Um dos maiores problemas enfrentados pelo CBA, para que o mesmo cumpra seu papel para o qual foi criado, é o mesmo desde que foi construido. Não tem personalidade jurídica e, com isso, não tem acesso a investimentos, corpo de servidores e outras estruturas fundamentais para seu funcionamento.

Atualmente o CBA não tem autonomia alguma para firmar convênios, acordos de cooperação ou qualquer outra demanda, impossibilitando-o de trazer substanciosos recursos para a pesquisa estratégica.  O que existe hoje é uma disputa política interministerial para quem vai ser o verdadeiro tutor desta instituição.

Parece-me que já existe uma demanda para que se agilize essa definição. O secretário executivo do Ministério da Indústria e Comércio Exterior (MDIC) Alessandro Teixeira, ao passar por Manaus no último dia 28/02 durante a última reunião do CAS, prometeu que o CBA logo passará a ter personalidade jurídica, mas quando? O Amazonas aguarda há mais de dez anos uma resposta.

Em dezembro de 2012 foi elaborado pelos secretários estaduais de Ciência, Tecnologia e Inovação e os presidentes das Fundações de Apoio à Pesquisa um documento em forma de carta encaminhada aos Ministérios da Ciência e Tecnologia e Inovação (MCTI), do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior (MDIC), e do Meio Ambiente (MMA) no qual se cobra uma definição sobre a situação jurídica do CBA.  

Aguarda-se tão somente por uma definição de qual Ministério irá se responsabilizar pelo CBA. O Amazonas não pode ficar prejudicado por mais uma indecisão e discussão política. De tempos em tempos já sofremos com as ansiedades causadas pelas PEC’s de prorrogação da ZFM, sem esquecer de mencionar a atual disputa pela unificação do ICMS, que poderá diminuir a competitividade do Parque Industrial de Manaus.

O que a sociedade amazonense espera é que o CBA não seja um elefante branco que consome recursos públicos sem a efetiva agregação de valor à cadeia produtiva de nosso parque industrial e geração desnecessária de entraves para a inovação.

Pelo contrário, espera-se que o mesmo contribua para o desenvolvimento regional com geração de emprego e, acima de tudo, que o CBA possa irradiar o desenvolvimento produtivo e sustentável para o interior do Amazonas, que já foi um dos grandes objetivos, mas não concretizados pelo modelo Zona Franca de Manaus.